河北日报记者 庞超 李巍
20年，岁月荏苒，沧桑巨变。
河钢邯钢改变了不少。昔日的小高炉、小转炉、小轧机全部退出历史舞台。如今，2250热连轧、2180冷轧等一批现代化钢铁装备成为提质增效的主力军。主打产品也由角、槽、线、棒等建材，变成了汽车板、家电板、管线钢和重轨等高端产品。
河钢邯钢保留的更多。上世纪90年代初，邯钢主动转变观念，推墙入海，义无反顾走向市场，邯钢经验扬名全国。如今，河钢邯钢主动抓市场、抓产品，不断提升企业管理水平，传承的是直面市场的勇气和改革创新的精神。
2015年，在国内钢铁全行业亏损背景下，河钢邯钢营业收入和利润分别增长3.4%和2%。在深入推进供给侧结构性改革的大背景下，如何切实把企业成本降下去？新时期河钢邯钢都有哪些新思路、新做法？记者最近来到这家闻名全国的钢铁企业一探究竟。
直面市场优化供给
——构建“点对点+量身定制”式服务，产品直供比例达61%
一个纸质套筒，也能带来产品订单？没错，这样的事就发生在河钢邯钢。
6月7日，在河钢邯钢的镀锌车间，一排排静待发货的冷轧钢卷中，记者发现这里的镀锌钢卷有所不同——钢卷内侧都插着纸质套筒。
这是因为，过去运到国内某家知名家电企业的镀锌板，总会在使用过程中出现100-200米的损耗。这件事引起了负责联系这家企业的河钢邯钢技术员祁国强的注意，他和同事们经过一番调查后发现，由于每卷钢板重达8-10吨，在厂家调运开卷过程中，天车夹钳夹住钢卷空心处后，就会留下一道伤痕，强力挤压会让最内层的钢板“受伤”。
想客户所想、急客户所急，他们开始主动为客户解决难题，仅用5天，祁国强和同事们就拿出解决方案——在钢卷空心处增加一个纸质套筒，把套筒纸张控制在11毫米厚、25千克重。这样做，有效保护了内侧钢板，圆满解决了客户开卷过程中的损耗难题。
一个纸质套筒虽小，但在河钢邯钢职工心中就是天大的事。他们认为，这就是企业直面市场、为客户生产的本分。
人们不会忘记，20年前，邯钢经验所倡导的主动转变观念、推墙入海，义无反顾走向市场，实质就是以市场为导向。如今，河钢邯钢把市场和产品作为主题，深化市场导向，树立起“为客户而生产、为客户而销售”理念。
正是在这种理念引导下，河钢邯钢以市场为导向，创新供给，研发出国内强度最高的1500兆帕级别超高强汽车板，能够满足世界知名汽车企业的防撞钢梁等高端产品需求。2015年，河钢邯钢开发28个新产品，成功应用到西气东输、中亚C线等重点工程领域。
构建“点对点+量身定制”式服务，主动满足高端客户需求，低端钢材产品少了，汽车板、家电板、管线钢、重轨等高附加值钢材成为主打产品。去年这家企业的产品综合售价同比提高216元/吨，深加工产量达到602万吨，其中汽车板、家电板227万吨，增长了75%，优特钢93万吨，增长了21%。
不仅满足于模拟市场核算，更要主动适应和引领市场，推进供给侧结构性改革。河钢邯钢把建立用户导向型营销模式和需求驱动型生产方式当作重中之重，努力培育形成高端市场竞争力。
河钢邯钢管理层介绍，他们改变中间商主包销售营销方式，直接面对终端用户，推进供应商早期介入服务模式，在下游用户早期研发阶段提前介入，终端客户已达合作客户总数的40%，产品直供比例达到61%。
对标一流效益否决
——从成本否决到成本效益否决并重，让每名职工直接面对市场冲击波
刘利兵，河钢邯钢邯宝炼铁厂设备管理室的职工，在别人眼里，管理备品备件、做好出库入库，恐怕是十里钢城里最难感受到市场经营压力的地方了。但是，企业出台的考核制度却让他充满危机意识。
风镐钎子，是个带尖钢棒，属于炼铁工序的易耗品。但是不久前，刘利兵和同事们却发现，报废的风镐钎子能当宝。于是，设备室的几个同事凑到一起，自制冶铁炉，把报废的钎子重新过火后，用铁锤拍砸成型，让钎子重新变得尖锐锋利，再装到风镐上重复使用。
1—5月份，设备室的职工修复了2500根风镐钎子，按照30元/根计算，一个小创意竟然为企业节约备品备件费用75000余元。
千斤重担众人挑，人人肩上有指标。20年前，邯钢经验实行成本否决，实行全员、全过程的成本管理。上至厂长下至职工，每个人都要分担成本指标或费用指标。如今，从成本否决到成本否决与效益否决并重，新理念已深深融入两万多名职工心中。他们以生产线为中心配置资源，以提高人均劳效为中心优化岗位设置，2015年，主业人均产钢突破1000吨，主业人工成本降至120元/吨，达到行业先进水平。
“从成本否决到成本效益否决并重，关键在于让每名职工直接面对市场冲击波，直接参与市场竞争，把职工的责、权、利与企业效益和岗位创效紧紧联结在一起，形成利益共同体，使企业的整体素质和产品竞争力得到提升。”河钢邯钢管理层表示。
为让员工直接感受到市场压力，全员拓展为企业创效能力，河钢邯钢把3000多名技术人员配置到生产一线，硕士研究生以上学历人员在一线服务比例达到92.2%。
他们依托核算系统和刚性执行力，用效益否决不合理工序和环节，核减定员3072个，核减科级机构55个，引导内部调结构、增效能，连续三年降低资产负债率，扭转了长期形成的高负债经营模式。
建立内化市场机制
——工序之间“做买卖”，在内部工序建立客户与供应商买卖关系
年保国和王怀岐年龄相仿、脾气相投，在生活上是好朋友。但是一进入公司上班，两个人就会“争论”不休。
原来，年保国在热轧厂、王怀岐在冷轧厂。在河钢邯钢的生产工序里，热轧厂生产的热轧卷是冷轧厂的原材料，一个在上游，一个在下游，热轧卷生产后将交给冷轧厂切割做深加工处理。
热轧厂提供的1250毫米热轧卷，是按照国家标准生产的，宽度富余量在0—20毫米，这就是说允许生产的宽度为1250—1270毫米之间，就像裁布“留边”一样。
但是作为下游工序的冷轧厂不乐意了。虽然“留边”是保证冷轧板质量的好办法，但是“边”留多了又是损耗，这笔账会记到冷轧厂头上。
乍看起来，热轧厂按照国家标准生产、宽窄合理，冷轧厂考量损耗、要求精准，都没错。
可在河钢邯钢，作为上道工序的热轧厂就错了。因为企业定下一条规矩——“工序否决”，即把下道工序当成客户，把下道工序的要求当作本道工序的生产标准。
按照这个市场原则，年保国所在的热轧厂必须负责解决王怀岐冷轧厂提出的问题。经过攻关改进，热轧厂把生产产品的宽度富余量范围缩短到3—14毫米，意味着“留边”更精准了，让作为下游工序的冷轧厂成材率提高了0.72%，带来巨大的经济效益。
20年前，邯钢经验就是以降低成本、增加效益为核心。把市场机制引入企业内部经营管理，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润。如今，河钢邯钢把二级单位视为独立的利润中心，推行全收入、全成本的利润中心核算模式。这就意味着，在内部工序建立客户与供应商买卖关系，前道工序的售价即为后道工序的原料成本，实行完全市场化运作，鼓励子分公司寻找新的效益增长点，提升市场竞争力。
